2005年6月股东大会上，内蒙古农业大学校友潘刚得到流通股代表的全票支持，当选为董事，进而全票当选为伊利集团董事长，兼任总裁。2005年伊利销售业绩突破100个亿，稳坐中国乳业老大的位置，他成为领军人物。

潘刚同志

潘刚，他身上的峥嵘之气只是依稀可辨，或许是因为没有那么多关于权益的欲望，所以潘刚的斗志并不具备咄咄逼人的侵略性，而是散发出儒家传统的克己之道。潘刚的斗志从他会说“伊利要创造乳品行业最高标准”、“中国有世界上最多的人口，但是中国也有世界上最多的没有喝到牛奶的人口。如果能把市场做深做透，那可能仅仅在中国就能制造出几个世界级的乳品企业”这些话里就可以看出来。

潘刚身上有种羽扇纶巾之气，运筹帷幄却不恃强，方刚但不血气，这点不同周郎，却神似看上去并不那么强大的诸葛亮——他们都习惯恰如其分地站在“被顶礼膜拜的光环”背后，懂得把自己表现出来的同时还不耽误衬托别人。这类人的雄心并非要“蛇吞象”，只是希望借助某个载体，实现自己的人生抱负。

一

潘刚是生于20世纪70年代的企业家，身上多少有种欲说还休的味道。他们大多时候显得低调，不愿意出风头，因为这茬“上不着天下不挨地、看黑白电影长大却活在染头发的世界里的人”尽管在年纪稍长一点儿之后接受了“开放的理想化”的冲撞，知道打破规则、不安于现状、张扬个性不是什么坏事，但从根儿上来讲还是传统的。属于他们的童年时期，评判是好孩子与否的标准要看有没有责任心，能否吃苦耐劳，是否规矩、踏实和稳重，这种要求对70年代生人的观念进行了“潜规则”——他们对个人声誉的渴望未必会有60年代出生的人多，而义无反顾的少年张扬则比80年代出生的人少。这些时代印记几乎完整地投射到潘刚身上，他有不满于现状、渴望冒险的因子，但这些因子被放到了一个稳妥、坚韧、负责任的基调平台上，所以他能够把第一份工作做到现在，把“不安分”释放在开拓公司新产品线的路上。他1992年从内蒙古农业大学毕业，进入伊利的前身回民奶食品厂做车间工人，1993年便报名去了“当时荒凉到连棵树都找不到”的金川筹建伊利的冰淇淋厂，1996年“带着几个大学生去了比金川更偏远的乌素图筹建矿泉水厂”，1999年底又转而主攻液态奶市场。进入伊利至今16年的时间，潘刚至少进行了3次关于职业规划的大动作，外界定义为“体制内的二次创业”，他说：“不断选择新的道路，并且倾尽全力，这是一种自我挑战的方式。而且在大家都不看好、都不愿意去的地方往往意味着更多独当一面的机会，我之所以能够走到今天，是因为我愿意挑战过去的自己。”

二

哈佛商学院教授比・索曼（Bill Sahlman）说，在企业经营中，“创业精神”是个在很大程度上被误解，因而也未受充分利用的概念。“它不是品格特质，也不是经济函数。更准确地说，它是可以为组织增加巨大价值的管理方式。”潘刚每一次都把这种“创业精神”走到了极致。第一次创业，潘刚放弃了当时稳定且并不算少的300元工资，从工作稳定的质检员跳进了前途未卜的“冰淇淋事业”。“我去了之后，要负责整个冷冻公司的质量保证检测体系，包括化验室的筹备、质检室的筹备等，甚至部门人员的招聘、化验室的设计、质量保证体系的设计，全都得我去操办。”潘刚说。伊利那时候有一款产品叫火炬冰淇淋，在没实现自动化之前，得先手工做出蛋筒，打出料之后由工人拿着蛋筒接，也就是说火炬头得靠工人一个一个用手接着转出来，白天还好一点，夜班一困，工人就不太认真，火炬头有的就会歪下来，而走样的产品会被质检员出身的潘刚定为不合格……即便这样，冰淇淋厂还是一点点做了起来，到2007年，伊利冷饮已经连续13年坐稳冷饮行业的冠军地位。

第二次创业，潘刚去做矿泉水，尽管此时他的年薪已经一路看涨，尽管此时他已经在大浪淘沙后拥有了一些得力部下，尽管此时的矿泉水市场已经有了“娃哈哈”、“乐百氏”等品牌，潘刚还是愿意尝试。“好不容易刚稳定下来，待遇位置也都挺好，这个又要从头开始干，当时自己确实有些思考，后来考虑如果出来从头开始做，从项目的设计、规划一直到土建、施工、组织，包括组织体系的建立我都可以参与，感觉比生产部长有挑战性，我就下决心要去做这个事。”潘刚说。他选择了几乎放弃原始积累般的重新开始。“我欣赏的，正是卓越的企业领袖们在企业作战略转移时迸发出的大勇气、大智慧。苹果公司从iPad到iPhone，英特尔从Intel Inside到酷睿，并不是一般企业家所做的谨慎的冒险，而是真正达到技术标杆之后，向自己开炮的那种魄力。”或许潘刚在多年以后的这番对企业家在企业战略转型期的评价最能解释当年的所作所为，他需要向自己“开炮”，以此获得锻炼和提升。

第三次创业，潘刚组建了中国乳品企业的第一个液态奶事业部，而伊利正是从1999年开始靠着液态奶的发展，跃入了一个飞速发展的轨道。当然现在的潘刚仍然在进行着某种程度上的“创业”，企业的重心开始由液态奶向高附加值的产品偏移——“拓展新格局”，这俨然成为了潘刚的工作嗜好。“有一种形象的说法，白手起家型的创业，是在空地上盖一栋新楼，而老企业或体制内的创业，则是一次充满挑战的‘拆迁改造’。前者，对创业英雄的勇气与胆识提出了高要求，后者，对创业英雄的平衡能力、继承与创新能力提出了综合性的要求。可以说，白手起家型的创业英雄是‘打天下的人’，继承改造型的创业英雄就是‘坐天下的人’，需要带领企业走上‘贞观之治’，并且保持基业长青。”“成为被限制条件下开疆拓土的英雄”，这便是带着“70年代生人”痕迹的潘刚精神后花园里旧得发黄的英雄情结的内核，渴望在一定制约内打破制约，既满足成为英雄的快感，又不违背性格因子里关于“遵守”、“坚持”、“克制”等美好品质的心理依附。

三

2008年7月8日上午10点40分，作为奥运火炬在内蒙古呼和浩特传递的最后一棒火炬手，潘刚和其他人表现得不太一样，他没有立即起跑，而是任从人群里走出来的5个福娃扮相的孩子抚摸火炬，还与他们一同举起火炬跟周围群众示意，后来才知道，潘刚此举是为了圆这5个来自河北的五胞胎的梦。这便很容易解释，为什么熟悉潘刚的人在评价他的时候给出的第一个词汇是“善良”。除了“生于70年代”特有的符号印记外，对潘刚行事风格影响最大的，来自于他的父辈。或许可以这么说，他身上那些关于“责任”、“诚实”、“善良”、“顺”的美好品质，是受到他家庭的潜移默化的影响。“潘刚是从一个很本分的家庭出来的一个很本分的孩子。”熟悉他的人这么评价他，“从小就很乖，爱好无非是看小画书和集邮，现在家里还有那个时期留下的古老邮票。不是特别爱说话，爱琢磨事儿，心里比较有数，不受别人的左右。那个时候都不上幼儿园，直接上一年级，父母没时间做辅导他就自己看，学口算，几千几百的数字自己生看会了。中学之前成绩一般都在上等，玩归玩，能把心收回来，有一阵儿为了学好英语，口袋里随时装着那种袖珍英语词典，走到哪儿背到哪儿，他想干的事儿，会特别努力地去做好。”

潘刚的家在内蒙古中部的多伦，父母都是那个县城的老师，并不富裕。家里5个孩子之中，他排行老四。从小潘刚家里就经常“人满为患”，除了自家人以外，来家里补习功课的学生，甚至父母路上碰到的没饭吃得孩子都会成为这原本就不大的房子里的客人。据说潘刚的父母现在是他们县里最有声望的一对老人，而这份殊荣某种程度上来说与潘刚无关，这便是父辈类似潘刚这样家庭成长起来的孩子比别人愿意承担更多的责任，也更能吃苦。他们往往会比较早熟，比别人更懂得克制，有一颗善良之心，懂得感恩；也能较早明白只有通过自身的努力才能让生活更好，有改变现状的持久毅力，且能够承受过程中的种种压力。他在刚参加工作时忍受“居无定所的日子”，“当时月薪108块钱，每天吃碗面条都不够，我在呼和浩特没亲戚，也没什么被照顾的条件，厂里又提供不了住宿”。最开始，潘刚在学校借宿了半年，时间长了也不太好意思再住在那里，就搬到了伊利的动力机房。“制冷机24小时开着，咚咚咚咚就在那儿颤，往值班室的床上一躺，人也跟着颤，整晚睡不着觉。”之后搬到化验室的储藏间，跟同事借了个行军床，“每天同事都下班后打开，还是睡不踏实，老担心别人来上班了自己还在睡觉。”所以他总是每天早早起来打扫办公室，顺便把需要化验的东西都给大家分好放在桌上，基本上等同事来上班时，前端的活儿潘刚都已经替他们做了。再后来，潘刚和几个毕业分来的新学生一起，住进了一个“只有一层砖墙，连水泥都没有抹平，只是勾了勾缝”的简易车库。即便这样，他仍然会觉得充满干劲。“必须努力地去工作，只有通过工作，个人可能才有机会，才能发展，除此之外，没有别的出路。对于一个年轻人，成功没有捷径，要规划好你的人生，要有长远的规划，要踏踏实实做好每一件事，走好每一步路，要做对社会有益的事，这样你一定能够成功。”——这是潘刚的成功秘诀，辞令间尽数流露出做教育的父辈的口气。

如此一路分析下来，赫然发现在家排行老四的潘刚身上具备某种“老大”的素质，或许因为在他前面都是姐姐的缘故，潘刚扮演的，更多的是大哥的角色。

四

麻省理工学院教授弗莱克·沙洛维从进化心理学理论角度分析后发现：儿时兄弟姐妹之间为取得父母情感、体力、智力上的关注，所进行的竞争和采取的对策是成年后性格形成的主要因素。他还发现企业CE0和政党领袖中有相当比例的人在家里排行老大，“他们有强烈的责任感，做事循规蹈矩、保守谨慎，富有专业精神，支配欲强烈，更具权威性。而‘中间的孩子’则富于协调，容易接受新鲜事物，感情丰富不自私，具有创造性，有点叛逆，向往自由，对外来文化有着浓厚的兴趣，更关注公正公平”。依据弗莱克的观点，正是扮演“老大”和实际上处于“中间”的双重身份造就了潘刚现在的性格：对工作有一种舍我其谁的主人翁态度，愿意为此付诸极大的努力。直到现在，潘刚对于逛超市仍有一种神经质般的癖好，当然他只逛奶制品的位置，而且还特别爱给人推荐伊利牛奶。据他的家人回忆，那么多年来，大年三十潘刚从没有完整地在家过完，“每年都要去单位，最多在家吃一顿年三十的晚饭，12点的饺子一定是要去企业里和那些回不了家的员工一起吃的”。

潘刚睡觉的时间不多，多年之前住化验室时养成的早起习惯一直没有改掉，而入睡的时间却越来越晚。据说他到现在还保留着一个习惯，每天晚上把当天的事情做一个总结，做了的从前一天列好的清单上划掉，没做地追加到此后一天要做的议程里，然后把它写在纸上揣进口袋。他每天要做很多事情，所以他的司机和秘书最习以为常的情形是，他前脚还在精神抖擞地和别人谈事情，后脚跨进车歪头就睡着了，脸上还挂着两个黑眼圈。熟悉潘刚的人说他是那种不用扬鞭自奋蹄的人，“每个细节都想得特别明白，给自己的压力太大，应该放松一点。他真的做事太严谨了，什么都会注意到，他总在扮演一个大哥的角色，什么事儿都扛着，希望自己能够更多地承担，想把事儿都做好”。潘刚接受《财富人生》采访时，当主持人问他“如果有一天伊利不是行业老大了怎么办”时他的回答：“如果伊利不是老大，那我们反而松一口气了。”某种程度上可以看出潘刚作为“老大”的压力。这种压力自他2004年底临危受命时说“只有大增长才能把伊利从大危机中拯救出来”时有增无减；比2005年伊利荣膺北京奥运会独家乳制品供应商，“成为有史以来第一家跻身于奥林匹克殿堂的中国食品业品牌”时有增无减；比2008年世界品牌实验室公布伊利的品牌价值“从2006年的152.36亿元飙升至2008年的201.35亿元”时有增无减。有位国外的总统曾经这样评价潘刚：“他的企业能够代表中国乳业，甚至是中国企业。在中国乳品的企业家中，没有人比得上他，他是中国企业家的杰出代表。”

潘刚

潘刚，1970年出生于内蒙古；1992年7月从内蒙古农业大学毕业后进入伊利集团；2002年7月任伊利集团总裁兼液态如事业部总经理，时为中国520家重点工业企业最年轻的总裁；2005年6月股东大会上，得到流通股代表的全票支持，当选为董事，进而全票当选为伊利集团董事长。

潘刚是中国共产党第十七次全国代表大会代表、中华全国青年联合会第十一届副主席、内蒙古自治区青年联合会副主席、中国奶业协会副理事长、中国乳制品工业协会副理事长，享受国务院特殊津贴，2011年获得“亚太绿色经济杰出领袖奖”，2011年获得“绿色卓越先锋奖”，2010年获得由世博局颁发的“获杰出管理者奖”、“中国企业社会责任榜杰出人物”、“中国年度十大气候公益企业家”、“全球绿色经济十大领军人物”、“改变中国的商业力量企业领袖”、“2009年度亚太杰出商业领袖”、“2009年度十大华人经济领袖”、“2007中国十大创业领袖”、“俄中友好最具风采企业领袖奖”、2006年获得“十位聚人气企业家、十位具价值经理人”，2006年获得达沃斯“全球青年领袖”，2006年获得“全国五一劳动奖章”，2005年获得“CCTV中国经济年度人物”，2005年获得“中国优秀品牌领袖”，2005年获得“第二届中国企业改革十大风云人物”，2004年获得“中国青年五四奖章”。

他是中国乳业现代化发展奠基人之一，最早在中国乳品行业提出“科技创新本土化”理念，并长期致力于改善14亿中国人的乳制品饮用习惯，被誉为中国“液态奶第一人”。